Veranderen en reorganiseren

Kaderen en herkaderen

Begrip is afhankelijk van de context. Controleer dus de context, het kader. We creëren niet alleen begrip door wat we horen en wat we zien, maar tevens door de elementen waarmee het is omgeven (het kader). Door de omgeving te veranderen, wordt de betekenis van het hoofdonderwerp veranderd.

Faciliteer medewerkers

Tijdens veranderingen weten mensen vaak wel wat er gedaan moet worden, alleen niet hoe ze moeten veranderen of in de nieuwe context moeten samenwerken. Faciliteer in het begeleiden van bijeenkomsten en groepssessies waar beslissingen worden genomen of andere activiteiten worden ontplooid. Begeleid het proces, niet de inhoud.

Met harde feiten komen

Als je geconfronteerd wordt met keiharde feiten over hoe slecht de huidige situatie is, kun je je hoofd niet meer in het zand steken en hopen dat het vanzelf beter wordt.
Harde feiten zijn dan ook een uitstekende manier om iemand te beïnvloeden en zijn of haar gedachten te veranderen. De mogelijkheden om aan feiten te komen zijn divers.

Comfort wegnemen

Als mensen zich comfortabel voelen, in hun comfortzone zitten, is er voor hen vaak geen reden of kracht die hen tot verandering aan zet. Shockeren helpt om het comfortabele gevoel (tijdelijk) weg te nemen, maar de kans is dan ook aanwezig dat mensen verstarren of gaan rebelleren.

Zeggen wat er gedaan moet worden

Wanneer je iemand een opdracht geeft om iets te doen, maak je gebruik van macht. In plaats van iedereen te overtuigen van het positieve aan de veranderingen, zeg je wat ze moeten gaan doen. Als je binnen de organisatie de positionele macht hebt om deze stijl van leidinggeven te hanteren, dan kom je er waarschijnlijk mee weg.

Leer mensen om te veranderen

Een vriendelijke manier om mensen te helpen om verandering als iets noodzakelijks te zien, is door middel van educatie. Wanneer educatie over verandering op een goede manier wordt vormgegeven, is het een proces waarin het iemand duidelijk wordt waarom verandering noodzakelijk is en wat zijn of haar rol daarin kan zijn.

Coachen van medewerkers

ls individuele medewerkers moeite hebben om zich aan te passen aan een belangrijke verandering, huur dan een coach in om ze er doorheen te helpen. Een coach neemt vaak meer tijd en heeft de vaardigheden om interne problemen bij medewerkers te begrijpen en bloot te leggen en samen met ze naar een oplossing te zoeken.

Daag mensen uit

Sommige mensen hebben een naartoe strategie. Dat betekent dat ze worden uitgedaagd door een situatie, waarvan ze verwachten dat die beter is dan de huidige.
Anderen hebben een weg van strategie. Dat betekent dat ze worden uitgedaagd door een situatie, waarvan ze verwachten dat die slechter is dan de huidige en die ze proberen te voorkomen.

Je schepen verbranden

Als een verandering formeel is, is het niet ongewoon dat mensen manieren blijven zoeken om in de oude situatie of in hun oude patronen te blijven. Dat geldt in het bijzonder als de personen die de verandering hebben ingevoerd uit zicht zijn.

Klein maar fijn

Veranderingen vallen mensen vaak op door contrast. Als er in een lege, kale wachtruimte ineens een grote palm staat dan, valt dat veel mensen op. Hoe groter het contrast is dat wordt waargenomen of wordt verwacht in een nieuwe situatie, hoe groter men denkt dat de verandering is.

Institutionaliseer verandering

In het merendeel van de organisaties denkt men dat de interne communicatie, het intern doorvoeren van informatie, beter kan. Het is slechts één van de formele systemen en structuren binnen organisaties die vaak niet optimaal zijn.

Herstructureren

Een verandering van de organisatie zorgt voor een verandering in het gedrag van de medewerkers. Reorganiseer. Haal ineffectieve teams uit elkaar. Maak de organisatie platter zodat er geen micromanagement meer is. Geef mensen meer verantwoordelijkheden.

Systeemplanning

Breng iedereen die bij het te plannen systeem betrokken is bijeen, op een manier die iedereen in staat stelt om op gelijkwaardige manier met elkaar samen te werken. Het aantal mensen kan variëren, als iedereen maar vertegenwoordigd is en er ook zaken met de groep als geheel (plenair) besproken kunnen worden.

Het brandend platform verlaten

Toen het olieplatform Piper Alpha brand vatte in de Noordzee, was een werknemer door het vuur naar de rand van het platform gedwongen. Om niet te verbranden was de enige uitweg in de 30 meter dieper gelegen, ijskoude zee te springen en te hopen dat hij dat overleefde.

Zorg voor een constante stroom van bewijs

Bewijs is een krachtig wapen bij beïnvloeding, zeker wanneer mensen twijfelen of iets wel echt waar is. Het ontbreken van bewijs is een bewijs dat er niets gebeurt. Verkleurde grafieken en posters in de organisatie worden ervaren als wéér iets waaraan is begonnen, maar dat niet is afgemaakt.

Management by Objectives

Management by Objectives (MBO), het managen van doelstellingen, heeft een "wat-hoe" benadering. Medewerkers wordt verteld wat ze moeten doen, maar niet hoe. Het hoe wordt onderdeel van hun aandeel in het resultaat. Het meest ideale is natuurlijk wanneer je de medewerkers doelstellingen geeft die ze alleen kunnen halen door mee te werken aan de veranderingen.

Academy for Life Leadership

Voorterweg 176-A
5611 TT Eindhoven
Telefoon: 040-8511205

Stuur een e-mail